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人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的兩大基石

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的兩大基石是盤點與對標。第一,盤點現(xiàn)狀,通過對人才的盤點,掌握組織人力資源的現(xiàn)實狀況。第二,對標找差距,通過人力資源效能管理的對標,找出組織人力資源存在的不足,為后續(xù)改進工作提供指導。

人才盤點:摸清人力資源現(xiàn)狀

01

人才盤點概述

1.

什么是人才盤點

知識經(jīng)濟時代,人才成為企業(yè)獲取并維持競爭優(yōu)勢的核心資源,人才興則企業(yè)興,擁有人才的企業(yè)更有希望在市場中占據(jù)主動。隨著企業(yè)對人才愈發(fā)重視,一種能夠幫助企業(yè)評估人才數(shù)量與素質以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的方法得到了管理者的普遍關注與應用,即人才盤點。阿里巴巴集團前人力資源副總裁黃旭用兩個隱喻介紹了人才盤點。第一個隱喻是整理衣柜,“我們隔一段時間要整理一下自己的衣柜,因為我們的衣柜里邊有很多衣服是購買后不經(jīng)常穿的,這類衣服要趕緊送人,否則就是資源浪費”。第二個隱喻是整理書柜,“我們每年都要整理自己的書柜,很多書不準備再看就趕緊送人,把它們轉移到能夠發(fā)光發(fā)熱的地方”。人才盤點也是同樣的道理,在企業(yè)里是通過人去做事情,再通過事情來判斷人才的價值,因此要定期進行人員梳理。本書認為:人才盤點就是對組織的人才進行梳理、評價、再配置的過程。通過人才盤點,使人才與組織相匹配,進而支撐組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。2.人才盤點的原因與時機為什么要盤點?好的職位需要好的人才,好的人才需要好的機會,機會和人才交互,企業(yè)就會越來越好。同時,企業(yè)在實際的人才管理中常常遇到如下困境(見圖3-10)。

  • 人才招募困難,企業(yè)中越是重要的崗位,招聘的周期越長且難度越大。
  • 外部招聘的人才難以適應企業(yè)文化,“空降兵”的忠誠度較低。
  • 企業(yè)沒有為員工制定明確的職業(yè)上升通道或個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,致使企業(yè)內(nèi)部人才流動頻繁,人才因缺少發(fā)展機會而傾向于尋找外部機會。



企業(yè)在面對上述困境時,人才盤點就顯得尤為重要。人才盤點幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀員工,因材施教,提高其敬業(yè)度與忠誠度,進而實現(xiàn)企業(yè)價值與員工個人價值的統(tǒng)一。那么,企業(yè)應該選擇什么時機進行人才盤點?這需要企業(yè)從宏觀和微觀兩個層面判斷。從宏觀層面而言:

  • 企業(yè)進行大規(guī)模的并購或業(yè)務重組。
  • 企業(yè)處于戰(zhàn)略轉型期,業(yè)務策略、商業(yè)模式、運營模式發(fā)生巨大變化。
  • 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績高速增長,管理跟不上業(yè)務發(fā)展的需要。
  • 外部環(huán)境發(fā)生巨大變化,市場、產(chǎn)品或技術亟須升級。
  • 企業(yè)人才供給、分布不均衡。

從微觀層面而言:

  • 企業(yè)核心人才的供給不足,過度依賴外部招聘。
  • 核心人才難以保留,員工流失率高。
  • 關鍵人才的勝任力與績效目標完成情況不匹配。
  • 人才梯隊出現(xiàn)斷層,沒有人才繼任計劃。

如果有上述情況發(fā)生,就需要企業(yè)根據(jù)其目的開展人才盤點。當然,人才盤點并不只是在上述情況發(fā)生時才進行,企業(yè)一年至少定期進行一次人才盤點。例如阿里巴巴每年定期做三件大事,9一10月制定戰(zhàn)略,11—12月做預算,2—5月做人才盤點。人才盤點作為三件大事之一,重要性不言而喻。3.人才盤點的類別(1)按大小分為個人層面盤點、組織層面盤點。

  • 人員層面盤點:第一,結構盤點,如性別、年齡、學歷、畢業(yè)院校及專業(yè)、職級、司齡、人員總量等。第二,能力盤點,如績效表現(xiàn)、能力結構、能力水平、潛力、匹配性、穩(wěn)定性。
  • 組織層面盤點:盤點管理層次、管理幅度、判斷權責,盤點部門,盤點流程。

(2)按主導部門分為關門盤點、開門盤點。

  • 關門盤點:一般由企業(yè)的人力資源部門主導,通過與外部咨詢機構合作,利用評價中心測評系統(tǒng)篩選出企業(yè)的關鍵人才。但該盤點方式往往只有企業(yè)高層及人力資源部門參與,或者更多地依賴于外部咨詢公司的評價工具,只覆蓋關鍵崗位。

對于組織而言,如果只是需要快速發(fā)現(xiàn)、準確識別高潛力人才,進行覆蓋個別關鍵崗位的人才盤點,那么關門盤點無疑是一種高效便捷的人才盤點方式。關門盤點周期短,效率高,可供選擇的工具豐富多樣,且保密性高。

  • 開門盤點:由業(yè)務部門主導。人力資源部門的角色由主導者轉變?yōu)榉椒ā⒐ぞ叩奶峁┱吆腿瞬疟P點的組織者。開門盤點主要有以下特點:
  • 從CEO到基層經(jīng)理都親自參與,盤點要依賴于他們的評價結果。
  • 業(yè)務經(jīng)理主導。
  • 人力資源部門的組織發(fā)展崗位負責人提供人才盤點的方法、工具,并組織和支持業(yè)務經(jīng)理完成人才盤點。
  • 在一定范圍內(nèi)公開討論對管理者的評價及任用。
  • 盤點覆蓋全員(不僅僅包括關鍵的領導崗位)。
  • 與人力資源的其他模塊銜接緊密,是每年的“固定項目”。

為了確保組織的人才盤點順利實施,一般要確立以下角色:成立人才盤點委員會,明確CEO是人才盤點的第一負責人,各級經(jīng)理是主導者和實施者,人力資源部門是流程推動者。換句話說,開門盤點并不是企業(yè)高層及人力資源部門的工作,需要企業(yè)內(nèi)多方配合來完成。

好干部是拆出來的年底了,做人才盤點的公司很多,像華為、阿里巴巴都在做。實際上,人才盤點也有大小的概念。小盤點小盤點指的是盤人,即把員工的情況大概摸清楚。這種盤點不單單是看員工的業(yè)績,還要關注價值觀,能力、潛能等多種要素。一般的人才盤點,從兩個維度入手;業(yè)績和價值觀??礃I(yè)績,主要看員工好不好,行不行,看的是員工的當下﹔看價值觀,主要看員工適合不適合,值得不值得,看的是員工和企業(yè)的未來是否契合。兩個維度,像橫豎坐標一樣,可以按照好、中、差將人才分為九類,這就是人才九宮格。不同的格子配套不同的措施:有一類是明星員工,業(yè)績好、價值觀也非常契合公司,未來要給他們升職加薪,給各種機會;有些人業(yè)績很好,但是價值觀跟公司不契合,建議持合作的心態(tài),不指望在他們身上投入長期資源﹔有些人績效中等,價值觀還行,需要給他們做一些輪崗或專門的培養(yǎng)計劃;還有一類人價值觀、績效都很差,就直接放棄。大盤點大盤點不單單盤人,還要盤組織、盤業(yè)務、盤組織里人的發(fā)展機制,從戰(zhàn)略層面思考現(xiàn)在的人跟企業(yè)戰(zhàn)略、組織之間有什么脫節(jié)的地方,怎樣做人才管理才能讓戰(zhàn)略真正落地,讓組織真正釋放價值。大盤點,首先要盤的是組織。打仗總得有部隊,部隊要有番號,有了番號就要有人。新的戰(zhàn)略,新的目標,要配套新的組織。組織就是舞臺,有足夠的舞臺,就能夠培養(yǎng)一批人。有些企業(yè)喜歡用人才來推動業(yè)務,撒豆成兵,給各種人才以舞臺和機會,給予一方天地,成就一番事業(yè)。有了人才,還怕事業(yè)干不成?美的內(nèi)部講的一個概念叫“干部都是拆出來的”,把一個大部門拆成幾個小部門,幾個小部門里就成長起來幾個干部,有些能干的,直接把小部門干成了大部門,業(yè)務發(fā)展了,隊伍也成長了。這是用培養(yǎng)人的思路來設立組織,是基于組織邏輯的人才培養(yǎng)。還有另外一種邏輯,基于牛人實現(xiàn)組織發(fā)展。有些人很牛,暫時沒有適配他的組織,就要專門設立一個,先留住他,然后坐等開花結果。騰訊內(nèi)部有很多大師工作室。比如騰訊收購Foxmail,那個郵箱在騰訊版圖里不算特別,但馬化騰覺得張小龍人不錯,就把他吸納進來,其實也不知道他能干啥,就讓他先做QQ郵箱,后來通過內(nèi)部賽馬,跑出微信這樣一個國民級應用。對待“失敗者”,騰訊也很寬容。按照馬化騰的邏輯,內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗,不是業(yè)務的失敗,是人才培養(yǎng)的成功。各種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)失敗的項目人員,并沒有離開騰訊,而是流動到各個核心崗位,讓騰訊的業(yè)務充滿了張力。天美工作室(騰訊游戲研發(fā)總部的成都分公司)這個團隊其實是跟張小龍PK微信時敗下陣的那群人。騰訊為了把這幫人留住,就給了他們新的機會,充實到其他事業(yè)部,孵化出新的項目。結果天美工作室開發(fā)出了一款現(xiàn)象級手游——王者榮耀。阿里巴巴對王堅也是一樣,因人設崗,給機會、給資源、給空間、給信任,十年磨一劍,才有了后來全球領先的阿里云。企業(yè)在規(guī)劃組織時,可以用兩種方式:一是根據(jù)業(yè)務決定組織怎么分布;二是根據(jù)人才新設或合并一些組織?,F(xiàn)在講人才盤點一定是大盤點,首先看企業(yè)的戰(zhàn)略意圖是什么,盤人不是為了把員工分類,一定是為了想辦法實現(xiàn)整個公司的價值。干部盤點:手中有圖,心中有數(shù)當員工規(guī)模達到三五百人時,人才盤點的重點要放到干部盤點上。干部盤點和一般人才盤點的底層邏輯一致,最大的差異在于,要關注他和崗位是否同頻共振。干部基本上處于組織的核心位置,如果一個組織有100個關鍵節(jié)點,其中20個關鍵節(jié)點出問題,就相當于20%的資源和人才隊伍沒有被調動起來。更糟的情況是,這20個節(jié)點均勻地分布,影響到全局。把握住關鍵節(jié)點,其他地方有點不順暢,無傷大雅。干部盤點既是對上一周期的總結,又是對下一周期的展望。很多單位為了盤點而盤點,做完以后就沒下文了。要站在未來看現(xiàn)在的盤點結果,做好干部規(guī)劃。比如這100個節(jié)點里,有20個干部不行,下一步就是把他們換掉,或者提升他們的能力。干部一調動,整個系統(tǒng)可能就會變成一個正向的循環(huán)。假設你有100個核心干部,把他們管好,這100個人每人影響50個,就是5 000人。這100個人管好了,5 000人的企業(yè)就不會出大問題。華為2018年把總干部部從人力資源體系獨立出來;小米、美團也成立了干部部這樣的專門部門。手里有一張人才地圖,才能做好干部管理的決策。如果對一個人的思想動態(tài)都掌握不了,下一步就不知道該不該用這個人。舉個例子:如果一個人的人品不是那么正直,一定不能把他放到有特別大的利益誘惑的崗位上,否則他可能就會被拖下水。所以,做干部盤點要“手中有圖,心中有數(shù)”。感知離職傾向,提前干預干部盤點除了價值觀、績效之外,還要包括離職的傾向。如果一個干部已經(jīng)有了離職傾向,而且不可逆,就不應該把他放在重要的位置上。要提前預判,準備彌補他離開帶來的人才風險。預知風險,主動干預。這也符合數(shù)字化時代的典型特征——狀態(tài)全面感知,提前作出決策。某個人最近工作績效較差,不是很投入,管理者可能要跟他以及他身邊的人聊,甚至查看他的簡歷,看看他曠工的頻次,判斷他是否有了離職的念頭,是到了投簡歷階段還是已經(jīng)到了面試、入職階段。如果管理者用心,一定能感知到大概的離職傾向是0(完全沒有),還是1(決意離職)。如果是0.1,0.2的狀態(tài),管理者可能會關注他關心什么,是離家太遠還是工資太低,如果是離家太遠,給他調一下工作時間行不行?如果這個人很優(yōu)秀,給他報銷打車費行不行?如果是工資太低,把他工資漲上去行不行?這個人原來要離職,管理者不主動干預,他的離職傾向可能就從0.1、0.5變成1,如果管理者主動干預,他的離職傾向可能從0.5又變成0.1??上У氖牵芏嗥髽I(yè)只會吐槽,干部莫名其妙就離職了,讓人措手不及,卻從來沒有提前感知,未雨綢繆。心誠之至,不單單可以判斷干部是否要離職,更能讓干部放下心結,從一而終。

  • 資料來源:張小峰 HR賦能工坊(ID,HR-empowerment)

4.人才盤點的誤區(qū)盡管人才盤點對企業(yè)意義重大,不少企業(yè)也定期對人才進行了盤點,但由于在盤點過程中經(jīng)常陷人一些誤區(qū),盤點的效果并未達到預期,甚至出現(xiàn)負面效應。我們對企業(yè)在人才盤點中可能會陷入的誤區(qū)進行了歸納,大概有以下三種:(1)人才盤點可以解決問題。多數(shù)企業(yè)高層管理者在業(yè)績下滑、人員流失率高,或人才能力的發(fā)展與組織業(yè)務的發(fā)展不匹配時,才意識到企業(yè)缺乏對人才的識別、培養(yǎng)與保留。寄希望于人力資源部門通過人才盤點解決企業(yè)遇到的問題就有些勉為其難,此時的人力資源部門既無明確的盤點目的,又無合適的人才評價標準及評估工具。我們應該把人才盤點工作作為企業(yè)運行過程中的日常管理流程,而非在企業(yè)已經(jīng)陷入人才管理困境時才進行。因此,人才盤點的目的不是解決問題,而是發(fā)現(xiàn)問題。(2)人才盤點與績效考核掛鉤。不少企業(yè)將人才盤點與績效考核相結合,通過最終的考核來確定優(yōu)秀員工及企業(yè)存在的問題,進而進行相應的激勵并實施改進計劃?;谌瞬疟P點的績效考核往往只能衡量員工當下的業(yè)績,不能對員工的未來發(fā)展進行預測。因此,單純地將人才盤點與績效考核強掛鉤是不可取的,人才盤點僅是績效考核的一個參考。(3)人才盤點是人力資源部門的工作。人才盤點是為企業(yè)戰(zhàn)略服務、為業(yè)務服務的,不只是人力資源部門用來識別高潛人才,如果只是人力資源部門牽頭開展人才盤點,業(yè)務部門與企業(yè)領導不關注、不參與,管理者并沒有真正意識到建設人才梯隊的重要性,那么人才盤點的效果就會大打折扣。因此,人才盤點工作既需要企業(yè)領導的重視也需要業(yè)務部門的積極參與,只有這樣才能確保人才盤點的有效性。5.人才盤點的意義通過人才盤點,企業(yè)能更好地識別人才、培養(yǎng)人才和保留人才,進而建立人才梯隊,提高企業(yè)競爭優(yōu)勢。不僅如此,人才盤點對員工個人也意義非凡,既實現(xiàn)了員工與組織的匹配,還明確了員工未來的改進及發(fā)展方向。(1)對組織的價值。組織通過人才盤點,對組織結構和人才進行了系統(tǒng)梳理,明確了未來發(fā)展所需要的資源及能力。人才盤點可以為組織戰(zhàn)略落地提供支持。通過人才的供需分析及勝任力模型的構建等一系列工作,支撐組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通過對人才的梳理及評價,建立人才梯隊,促進組織的持續(xù)健康發(fā)展。(2)對人力資源工作的價值。在人才盤點的過程中,通過人力資源部門與其他業(yè)務部門的互相配合、通力合作,更加密切了相互之間的關系,不僅使人力資源部門更懂業(yè)務,也讓業(yè)務部門更理解人力資源部門的工作。通過人才盤點,組織建立起自身的人才評價標準體系,不僅有助于組織進一步吸引人才、培養(yǎng)人才及保留人才,而且使組織能夠快速實現(xiàn)人崗匹配。(3)對員工的價值。通過人才盤點,員工可獲知組織對人才的需求及自身與組織的匹配度,還會明確未來工作中改進及發(fā)展的方向。

人才盤點的工具

無論采用文檔、幻燈片還是表格形式,所有盤點分析結果均需要形成書面文件。如組織盤點部分對組織架構的分析,當前組織架構是什么特點,管理層次和管理幅度分別如何,是否符合企業(yè)戰(zhàn)略要求,未來是否需要調整等。只有形成書面材料,才能將組織中約定俗成的或不易推動的工作轉化為有助于梯隊建設的管理措施。

不同維度可采用的工具或方法如圖3-11所示。這里僅對組織盤點表、人員盤點表和九宮格加以說明。

1.組織盤點表

開展組織盤點時,要明確最小盤點單位,并邀請業(yè)務部門負責人深度參與。組織盤點與人員盤點無前后順序。不同行業(yè)或不同競爭策略下,企業(yè)關注的關鍵人群各有不同,組織盤點表中應列示所有關鍵人群類型,并對存在異常的數(shù)據(jù)以顏色識別系統(tǒng)進行標示。上下限、比值等管控要求的確定,須經(jīng)過高管研討并達成一致意見。

填寫盤點表,理論值與實際值需綜合考慮。例如,部分企業(yè)有借調人員、實習生等靈活用工模式,在分析實際工作量時,應該把該類人員算進來。國有企業(yè)還會面臨人員退休、干部任期等問題,在梯隊分析建議部分需要標注。

表3-4為一個組織盤點表示例。人力資源部需要知道每一個數(shù)據(jù)的來源以及可靠性。



2.人員盤點表

人員盤點表是人員層面盤點的基本載體。表格中包括如下內(nèi)容:

與工作相關的員工所有基本信息,如個人基本信息(身份證號、年齡、性別、民族、戶籍等)、受教育情況(初始與最高的學歷、學位、學校、專業(yè)、畢業(yè)時間等)、崗位與公司相關信息(從業(yè)時間、工齡、入職本司時間、司齡、執(zhí)業(yè)資格、職稱、職級、崗位、所在區(qū)域部門等)。個人業(yè)績和特質的評價結果,如業(yè)績評價、能力評價、潛力評價、穩(wěn)定性評價等的結果。九宮格定位結果。有企業(yè)特色的人才培養(yǎng)關鍵措施,如跨區(qū)域調配意愿(或計劃)、必要的輪崗經(jīng)歷、關鍵項目/崗位經(jīng)歷、導師帶徒情況等。表3-5是人員盤點表示例。這里要提醒的是,盤點表的信息一定要最新、真實、可靠。

3.九宮格九宮格是最直觀的人員盤點評價工具,本質是一種數(shù)學矩陣,通過MXN個維度對數(shù)據(jù)進行定位,以實現(xiàn)大規(guī)模分類、小規(guī)模批量化管理。在人才盤點中,M和N一般表現(xiàn)為某一指標的評價等級,可結合公司管理實踐動態(tài)調整M/N的數(shù)值,建議3~5個為宜。正因為矩陣的這種靈活性,我們可以對其進行個性化改造,使人員盤點信息更豐富。如在上述人才盤點表中,除體現(xiàn)業(yè)績評價、能力評價、潛力評價、穩(wěn)定性評價等的結果,還可以加入能力九宮格、潛力九宮格、穩(wěn)定性九宮格等,分別用能力-績效、潛力-績效、忠誠度-匹配度進行定位。若某些人才在多個九宮格中均處于右上第一梯隊,企業(yè)各層管理者均應重點關注。使用九宮格時,需要提前與高管在評價維度、評價等級的設計和要求兩個方面達成共識。如公司對于績效考核結果較為看重,某個人的績效被評價為“低”,則無論其能力、潛力表現(xiàn)如何,都不應作為人才。而對于“高績效、低能力/潛力”或“中績效、中能力/潛力”者,后備人才選拔不予考慮。

  • 資料來源:我們HR(WeHRClub)

02


人才盤點的程序本書認為,企業(yè)人才盤點可以分五步來進行,如圖3-12所示。

1.明確人才盤點目的人才盤點的周期不同,方式不一,且有不同的目的和側重點。比如,企業(yè)處于快速擴張期進行的人才盤點與企業(yè)進入平穩(wěn)發(fā)展階段后進行的人才盤點就各有側重,因此在盤點前必須明確其目的,才能有的放矢。需要注意的是,人才盤點必須有高層領導(最好是CEO)的承諾及參與才能成功推進,所以要及時與高層領導進行溝通,以取得他們對盤點的信任及支持。其次,還需要出臺人才盤點的整體規(guī)劃與時間安排,明確召開人才盤點會議的時間與參與人員。2.識別人才需求,評估人才供給在明確了人才盤點的目的后,接下來需要召開人才盤點會議。高層領導、人力資源部門及各業(yè)務部門負責人需要討論企業(yè)未來1~3年(不同行業(yè)有不同的規(guī)劃期)的戰(zhàn)略對人才的需求,其實質就是明確什么樣的人才可以支撐企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展,如果企業(yè)人才儲備不夠,其戰(zhàn)略落地的可能性將大打折扣。我們建議將組織的架構圖畫出來,從關鍵角色入手,再逐漸推廣到各個角色。高層領導、人力資源部門及各業(yè)務部門負責人應該結合企業(yè)未來1~3年的戰(zhàn)略規(guī)劃,對現(xiàn)有的組織結構及角色分工進行討論,包括關鍵崗位職責、人員編制與空缺情況、組織效率和管理跨度是否合理等。最終需要明確企業(yè)未來1~3年是否新增、撤銷內(nèi)部組織等,并明確組織結構、關鍵角色以及對人才的需求。會議需要對企業(yè)目前的人才供給進行評估,即判斷當前的人才數(shù)量與素質是否可以滿足企業(yè)未來1~3年的戰(zhàn)略需求。高層領導、人力資源部門及各業(yè)務部門負責人要結合企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的要求,判斷目前人才在數(shù)量與素質上的差距,以及是否可以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的落地。3.建立人才勝任力模型對人才數(shù)量的預測較為容易,難點在于對人才的素質進行評估。這時候需要企業(yè)建立自己的人才勝任力模型(第5章會詳細介紹)。人才盤點會議接下來要開始討論企業(yè)的人才勝任力模型。需要注意的是,人才勝任力模型的建立要以未來為導向,不可專注于過去已取得的成就,最好將核心能力控制在6~8項,并且能夠切實落地。當然,勝任力模型的構建也并非一次會議可以完成。4.繪制人才九宮格接下來,我們就需要對人才進行一次全面的評估,評估過程中既要關注員工已取得的績效,還需要結合上述步驟建立的勝任力模型,勝任力模型包括對員工價值觀、學習能力、潛力及領導力等的綜合評價。人才評估的工具很多,以圖3-13所示的九宮格為例進行介紹。

根據(jù)我們對過往績效及員工綜合能力的評估將各位員工劃人九宮格,這樣就能夠比較清楚地展現(xiàn)“誰是最重要的、最值得發(fā)展和關注、最值得資源投入的人才”,對于不同的人群,要采取不同的對策。

  • 9號員工:他們是績效與潛力雙高的超級明星,可以為其設計多種快速提升及輪換方式的職業(yè)通道,提供更好的發(fā)展平臺及機會,并且要提供滿意的薪酬。
  • 8號員工:他們雖然有很高的潛力,但績效處于中游,那么應該謹慎為其規(guī)劃下一個崗位,多給予工作上的指導與幫助,但也要確保其薪酬的競爭力。
  • 7號員工:他們績效一流,但潛力一般,此時應著重提高其綜合能力,可以嘗試給予可促進其發(fā)展的崗位或職責,并確保薪酬競爭力。
  • 6號員工:雖然他們潛力一流,但績效偏低,此時應該認真分析,到底是因為動機不足還是人崗不匹配。同時,也要提出警告,使其明確績效目標。
  • 5號員工:他們是最常見的一類人,潛力與績效都處于中游,此時應該對其進行重點培養(yǎng)與開發(fā),綜合能力與績效的提高并重。
  • 4號員工:他們績效一流,但潛力較差,此時應重點思考如何讓其始終保持工作積極性,因此要多給予認可,并鼓勵其嘗試挑戰(zhàn)新的任務。
  • 3號員工:要對他們進行警告,并分析問題所在,提供相應的績效輔導,如仍不迅速改進,則應該盡快將其剝離出組織或降級使用。
  • 2號員工:應該讓他們保持在原地原級,并相應減少管理職責,必要時考慮剝離出組織。
  • 1號員工:應該考慮盡快將其剝離出組織。

對于處在九宮格不同位置的人群,需要采取不同的應對策略。九宮格既是人才盤點的產(chǎn)出,又是下一步建立人才發(fā)展體系或提供用人決策的重要信息輸入。5.制定行動計劃此時,我們將人才需求與供給進行對照分析,便可以看到人才差距,據(jù)此有針對性地制訂行動計劃,包括為員工制定個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、搭建企業(yè)人才梯隊及制訂繼任者計劃等。當然,我們后續(xù)也應該從人才指標體系、人才投入-產(chǎn)出比等方面對人才盤點的效果進行跟蹤與評估。


人力資源管理對標:找到人力資源差距對標管理(benchmarking)也稱基準管理,指以最強的競爭企業(yè)或行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)作為基準,將本企業(yè)的產(chǎn)品、流程、服務和管理等方面的實際狀況與這些基準進行定量化比較,分析這些基準企業(yè)的績效達到優(yōu)秀水平的原因,創(chuàng)造性地學習和借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗,在此基礎上選取最優(yōu)的改進策略和方法。對標管理既是人力資源效能提升的指向器,又是人力資源效能提升的加速器,它幫助企業(yè)確立有效的人力資源目標與方向,認清人力資源管理的現(xiàn)狀和差距,充分學習內(nèi)外最優(yōu)實踐,避免人力資源管理方面的彎路和錯誤,并站在巨人的肩膀上前行。中國人民大學彭劍鋒教授指出,人力資源效能對標管理主要包括以下四項基本內(nèi)容:(1)瞄準方向。分析和理解人力資源先進理念,樹立有效的人力資源發(fā)展目標和正確的方向。通過人力資源效能對標管理,不僅可以了解對標企業(yè)的成功經(jīng)驗和管理方式,而且能獲得人力資源發(fā)展現(xiàn)狀信息,明了自身與領先者之間的差距,樹立有效的人力資源發(fā)展目標和正確的發(fā)展方向。(2)把握核心。掌握通用的人力資源建設路徑和核心能力,發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢提升人力資源管理水平。通過人力資源對標管理,企業(yè)能夠徹底地分析對標企業(yè)的人力資源建設路徑和核心能力,并且經(jīng)過內(nèi)化、吸收,成功地轉換應用到自己的組織內(nèi),發(fā)展出獨特的路徑和能力,為企業(yè)創(chuàng)造人力資源競爭優(yōu)勢。(3)不斷改善。通過對標促進人力資源持續(xù)改進和學習,推動組織變革和不斷進步。對標管理特別強調持續(xù)改進的觀念、有循環(huán)再生特性的流程。它不是一個短期的活動,也不是一次就完成的活動。通過對對標企業(yè)的不斷對照和學習,了解人力資源領域最先進的作業(yè)技術及管理方式,激發(fā)企業(yè)人力資源的創(chuàng)意,推動企業(yè)的持續(xù)改進和不斷創(chuàng)新。(4)打造特色。融合歷史文化、國情和實踐,探索中國企業(yè)人力資源管理的特色理念和成功實踐。通過對比和分析,在發(fā)現(xiàn)差距的同時,推動企業(yè)追本溯源,探索中國歷史文化、人性特點、國情實際與企業(yè)管理實踐,在西方人力資源管理理念和實踐中融人東方人文因素,為中國管理創(chuàng)新探索方向和出路?;谝陨先肆Y源對標操作過程的總結,結合多年人力資源管理理論研究和實踐,華夏基石管理咨詢集團為企業(yè)人力資源效能對標管理設計了“6D”模型。人力資源對標管理分為六步,分別為:

  • 確定層級(deter-mine the level)
  • 確定對標企業(yè)(determine the target corporation)
  • 設定目標和路徑(define the goal andpath)
  • 對標尋找差距(discover the gap)
  • 制訂改進計劃(design the plan)
  • 執(zhí)行并持續(xù)改進(develop andimprovement)。

2024-05-10 09:19:17
人力資源在企業(yè)中的作用

       提高企業(yè)的經(jīng)濟效益


       對人力資源招聘進行把控的最終目標是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,只有保障企業(yè)的經(jīng)濟效益為正,才能實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。而人力資源存在的意義是通過人為的創(chuàng)新技術或操作實現(xiàn)企業(yè)項目的良好實施,給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟益。在每個企業(yè)中都會有人力資源部門,但縱觀發(fā)展較好的企業(yè),其人力資源部門員工的專業(yè)水平都較高,整個部門可以完全按照流程開展工作,對招聘人員有明確的目標和判定標準,以保障招聘人員的價值。通常企業(yè)在招聘時,會根據(jù)應聘者的個人能力和價值給予相應的薪資待遇,這個判定標準表面看是應聘者的能力,實際上是判斷應聘者對企業(yè)的價值,又或是應聘者可能給企業(yè)帶來的經(jīng)濟效益。人力資源部門是企業(yè)長久發(fā)展的保障性部門,對各崗位職責都要有一定的了解,善于發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作人員身上的閃光點,會對招聘人員進行篩選,提高企業(yè)人力資金投入的回報率,提高整個企業(yè)的經(jīng)濟效益。


2024-05-08 09:36:44
領導力的三要素

       領導力是一個廣泛而復雜的概念,涉及到領導者在組織中發(fā)揮作用的方方面面。領導力的三要素是指影響領導力的核心因素,包括人際關系、溝通能力和目標設定。這三個要素相互關聯(lián),共同形成了一個有效的領導力模型。

       人際關系是領導力的核心要素之一。領導者必須能夠與團隊成員建立良好的關系,以便有效地領導和管理他們。良好的人際關系可以建立信任和合作,促進開放和積極的溝通,增強團隊凝聚力。

       溝通能力是領導力的另一個重要要素。領導者必須能夠清晰地傳達信息和意圖,以便團隊成員理解和執(zhí)行。有效的溝通可以消除誤解和不確定性,促進信息共享和團隊的協(xié)作。

       目標設定是領導力的第三個要素。領導者必須能夠為團隊設定明確的目標和方向,以激勵和引導團隊成員的行為和努力。目標設定可以幫助團隊成員理解他們的角色和責任,明確他們的工作重點和優(yōu)先級,提高工作效率和績效。

       領導力的三要素,即人際關系、溝通能力和目標設定,是領導者成功發(fā)揮作用的關鍵因素。領導者應該努力培養(yǎng)和發(fā)展這些要素,以提高他們的領導力水平和效果。只有通過建立良好的人際關系、運用有效的溝通技巧和設定明確的目標,領導者才能有效地激發(fā)團隊成員的潛力,實現(xiàn)組織的目標和成功。

2024-05-07 09:34:05
以“企業(yè)文化”為導向的人力資源管理

       企業(yè)是人,文化是魂。企業(yè)文化重視人精神的培育和灌輸,以人為本;而人力資源管理和開發(fā)的核心資源也是人。簡言之:企業(yè)文化和人力資源管理的共同關注對象是企業(yè)中的人,人力資源管理導向就是實踐中的企業(yè)文化導向,如何將企業(yè)文化融入人力資源管理中?毫無疑問,人力資源管理必須將企業(yè)文化建設視為己任,以企業(yè)核心價值觀為導向進行整體構建,通過制度、管理等方式幫助員工認同企業(yè)文化,接納并弘揚企業(yè)文化,路雖遠行則必至,事雖難作則必成,這樣,我們的文化才能生生不息。本文從人力資源管理規(guī)劃、招聘、培訓、開發(fā)、激勵五個方面簡要闡述了如何以企業(yè)文化為導向做好人力資源管理。

  規(guī)劃篇:人本彰顯企業(yè)文化

  一個可持續(xù)發(fā)展的企業(yè),必須是員工向心力和創(chuàng)造力強的企業(yè),現(xiàn)代企業(yè)管理中對員工的人文關懷有助于強化員工對企業(yè)的認同感、忠誠度和歸屬感,增強員工的主人翁意識,將個人命運與企業(yè)榮辱興衰緊密聯(lián)系在一起。人力資源規(guī)劃更要以人為本,體現(xiàn)人文關懷文化。想要激發(fā)員工的工作熱情,僅依靠嚴格的管理制度和明確的獎懲機制是不可能達成的,還需要以人文關懷的溫暖為基礎,以科學可行的方式為導向,合理規(guī)劃人力資源管理,激勵員工的工作士氣,提高工作效率,實現(xiàn)利潤最大化,完成以企業(yè)文化為導向人力資源管理的最終目標。

  一是關愛員工的工作與生活,真正體現(xiàn)人本主義。工作上互相尊重,生活上注重員工關懷,為員工排憂解難,在工作之外關心員工的生活,使員工切實感到企業(yè)的關懷和溫暖,增強員工的滿意度和幸福感,他們就會有一種不負使命的心理,工作熱情也就格外高昂,而更有利于提升企業(yè)的凝聚力和向心力。

  二是注重員工的自身發(fā)展。建立科學、透明的晉升體系,做好職業(yè)生涯規(guī)劃指導,讓員工在企業(yè)有所發(fā)展、有所提升,在工作上有盼頭、有希望。這也是最容易凝聚人心,體現(xiàn)核心文化理念的重要途徑,使每個員工充分傾盡才能實現(xiàn)自身價值的同時又為企業(yè)做出最大貢獻,實現(xiàn)企業(yè)與員工的共榮局面。

  三是重視員工的精神需求,做好員工情緒管理。積極的情緒能讓人產(chǎn)生動力,工作起來更加得心應手,消極的情緒會使人厭倦工作,降低工作效率。即:我要做和要我做,在不同情緒下工作會產(chǎn)生截然不同的結果。所以員工情緒管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中必不可少的一部分。如:開展心理輔導、咨詢室等,及時疏導不良情緒;建立有效可行的溝通渠道,積極推行“雙向溝通”,讓員工話有處說、苦有處訴,形成上下團結一致,工作積極向上的良好局面。

  招聘篇:選人宣導企業(yè)文化

  企業(yè)價值觀是企業(yè)招聘人才的標準,企業(yè)文化建設的核心是企業(yè)員工價值觀的建設,企業(yè)文化需要與之相適應的人才來貫徹執(zhí)行,而招聘是企業(yè)獲得合格人才的主要渠道。所以不要停下招聘的腳步,并在招聘過程中,從源頭入手,把好人才招聘關,選人要注重宣導企業(yè)文化,并尋找認同本企業(yè)文化的人才。

  一是強化招聘的宣傳意識,用營銷的思維做招聘。招聘的過程是企業(yè)與人才雙方選擇的過程,準確的文化宣導不僅能夠吸引更多的人才來備企業(yè)選擇,也有助于人才更全面地了解企業(yè),從而作出更合適的選擇。提升招聘人員品牌運作意識和能力,將企業(yè)品牌的宣傳與招聘放在同等重要的戰(zhàn)略地位。如校園宣講會、雙選會等環(huán)節(jié)宣講企業(yè)發(fā)展歷史、未來戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理理念、相關制度、企業(yè)建設、企業(yè)文化等相關內(nèi)容,使人才更多、更全、更深和更好地了解企業(yè)。

  二是招聘人才要以務實為原則,只選“對”的,不選“貴”的。企業(yè)在招聘人才的過程中,要充分考慮企業(yè)的文化,把企業(yè)文化和用人標準有機結合,在制定人員招聘計劃、面試的過程中選擇對企業(yè)文化認同度高的人才,降低文化沖突。如工程建設就應該根據(jù)需要四海為家的工作特點,尋找認同這種工作方式的人才。

  培訓篇:育人激活企業(yè)文化

  企業(yè)進行文化建設的根本目的就讓企業(yè)內(nèi)部員工能夠樹立一個正確的價值觀,擁有良好的道德素養(yǎng)和道德標準。培訓體系要承擔塑造良好的企業(yè)文化、落實以人為本的文化、塑造企業(yè)的品牌文化等職責。用項目思維做培訓,通過各種形式的培訓活動,將企業(yè)價值觀在這些活動中不經(jīng)意的傳輸給員工,并潛移默化地影響員工的行為,讓員工在自覺自愿的基礎上,分擔企業(yè)的壓力,盡心盡力做好自身的工作。

  一是新入職員工培訓注重企業(yè)文化的傳輸。要讓其盡早了解企業(yè)的使命、價值取向、光輝歷史、管理制度等,使其自然而然的融入企業(yè)。

  二是員工培訓不僅要注重崗位技能培訓,還要注重員工的思想道德和企業(yè)文化培訓。要不斷提升員工的能力和認知,使員工價值觀與企業(yè)文化相吻合,使之內(nèi)化于心、外化于行,進一步發(fā)揮員工的創(chuàng)造力和價值力。

  開發(fā)篇:用人潤滑企業(yè)文化

  企業(yè)的人才價值決定了什么樣的人才是企業(yè)所需要并能得到盡快提升,企業(yè)的晉升機制反映著企業(yè)的價值觀,綜合考慮企業(yè)價值觀和工作績效,將企業(yè)的核心價值觀貫穿于用人的全過程,使用人過程發(fā)揮潤滑作用,使企業(yè)與員工、管理者與被管理者的關系更牢固。

  一是將企業(yè)文化融入用人條件,做好人才盤點。盤現(xiàn)狀、識人才,尋找與公司企業(yè)文化契合度高的人才,充分利用現(xiàn)有的人力資源,并將他們安排到最適合其發(fā)揮能力的崗位上去,為企業(yè)創(chuàng)造最大的利潤。

  二是注重人品和能力,構建企業(yè)人才梯隊。人品決定態(tài)度、態(tài)度決定行為、行為決定結果,進行后備人員的選拔、儲備與培養(yǎng),著重開發(fā)具有優(yōu)秀人品的員工,如:忠誠敬業(yè)、積極主動、認真負責、注重效率、積極進取、低調務實、勤儉節(jié)約、善于溝通、團隊合作、結果導向等,及時把有潛力、可發(fā)展為企業(yè)發(fā)展所需骨干人才的對象都儲備出來,增強員工對企業(yè)的認同感,協(xié)調員工與企業(yè)的目標趨向一致。

  激勵篇:留人依托企業(yè)文化

  古人云:士為知己者死,足以說明精神的激勵力量是無窮的。企業(yè)精神能夠使員工堅定目標、強化使命感、責任感和意志力,與企業(yè)共進退。良好的企業(yè)形象在給員工帶來較高的社會地位和較好的社會聲譽的同時,還會使員工產(chǎn)生成就感和自豪感,強化對企業(yè)的忠誠度。人才是企業(yè)成敗的關鍵。如何吸引和留住企業(yè)的核心人才,培養(yǎng)他們對企業(yè)的忠誠度,激勵他們不懈奮斗、與企業(yè)共成長,已成為大多數(shù)企業(yè)關注的問題。

  一是在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi),員工的貢獻能夠得到及時的肯定、贊賞和獎勵,從而使員工產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽感和責任心,以極大的熱情投入到工作中,激勵效果顯著。

  二是將績效制度與薪酬管理、股權計劃以及人員的選拔、晉升相結合,構建完善的獎懲機制,進行制度激勵、榜樣激勵、精神激勵。榜樣的力量是無窮的,比如優(yōu)秀員工、優(yōu)秀團隊等,讓員工清楚何種行為在企業(yè)中是被推崇的,以此來調整企業(yè)內(nèi)部員工的行為規(guī)范,創(chuàng)建一個和諧美好、積極向上的工作氛圍,以鼓勵更多的員工實踐企業(yè)文化。企業(yè)員工對企業(yè)理念及激勵機制產(chǎn)生認同感,就會積極主動的參加企業(yè)各類的經(jīng)濟活動,進而優(yōu)化企業(yè)組織結構,使其積極長久地為企業(yè)工作,提高企業(yè)管理水平。

  所以,我們在做好人力資源管理的同時,更要注重企業(yè)文化的建設,使員工知曉企業(yè)文化、認同企業(yè)文化、踐行企業(yè)文化,并與人力資源管理有效結合,以企業(yè)文化為導向進行人力資源管理行為改進,使企業(yè)文化的建設與人力資源管理相互作用、同步發(fā)展,培養(yǎng)一批誠信、責任、奉獻、共榮的企業(yè)生力軍,為企業(yè)的發(fā)展打下強有力的基礎。

2024-05-06 09:45:31
人力資源管理的主要職能

人力資源管理的主要職能包括以下幾個方面:

  • 獲取職能。涉及人力資源規(guī)劃、招聘與錄用。包括工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘、選拔與使用等活動,以確保組織獲得所需的人員。
  • 整合職能。涉及員工培訓、職業(yè)發(fā)展、管理發(fā)展、組織發(fā)展。包括企業(yè)文化建設、信息溝通、人際關系和諧、矛盾沖突的化解等,以確保企業(yè)內(nèi)部員工間的合作與協(xié)調。
  • 獎酬(激勵和凝聚)職能。涉及聯(lián)結報酬與績效、工作再設計、提升工作的滿足感、績效評估。包括對員工績效進行評估,設立合理的獎酬制度,并提供公平合理的工資、獎勵和福利。
  • 調控職能?;诳冃гu估對員工實施合理、公平的動態(tài)管理,如晉升、調動、獎懲、離退、雇傭等,具有控制和調整職能。
  • 開發(fā)職能。涉及人力資源的數(shù)量與質量的開發(fā),包括對組織員工素質技能的培養(yǎng)和提高,以及對員工潛能的挖掘和發(fā)揮。

這些職能相互關聯(lián),共同作用于組織的人力資源,以實現(xiàn)組織的目標和戰(zhàn)略。

2024-05-06 09:39:12
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